本人資歷/眼界也就行業(yè)這么一點點，看點書不知覺就想到了行業(yè)的種種，全當(dāng)是讀書心得筆記，有貽笑大方的地方還請諸位看官指正！

不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰

看到過一句話“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”，說的是戰(zhàn)術(shù)上你很勤奮，實際上卻回避了真正困難卻更有價值的部分-戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略決策。曾經(jīng)也是覺得戰(zhàn)略啥的，大而空，不是吾輩思考的。

但現(xiàn)在有了一些思考：戰(zhàn)略代表了思維的角度，維度的擴展。比方一只在天空自由飛翔的小鳥，它眼里的世界與我們眼里的差別不大，是樹林是草地還是湖泊，其實都差不多，都是三維世界。

然而，人卻還有另一維度的角度，就是感知時間的存在，有歷史感和未來感。比如，看到這只小鳥往機場方向飛，我們意識里會為它的命運擔(dān)心，因為我們思維里的時間軸讓我們推理到，它如果到了機場可能會被打鳥隊給殺掉，這就是人比鳥多了一個時間維度后的不同。

其實人自己本身在維度上的差異造成的結(jié)果不同，例子比比皆是。最淺顯的例子就比如，我們在一個巨大的停車場可能轉(zhuǎn)好久也找不到一個停車位，如果是你朋友站在10樓的上帝視角指揮你，只要有，找到停車位是很輕松的。

在以上的例子中，你的駕駛技術(shù)非常好，也很舍得給油，不厭其煩的一條一條車道的找，也就是戰(zhàn)術(shù)上的有技術(shù)、有資金而且還勤奮，那你成功找到停車位的幾率取決于這個停車場的熱門程度、停車場的大小、你進入這個停車場的時機等。前面提到的技術(shù)、資金、勤奮只是主要因素，并不是決定性因素。

所以，戰(zhàn)略高度是事物發(fā)展的決定性因素，應(yīng)該有意識的訓(xùn)練自己，多從戰(zhàn)略上多思考解決全局性的問題。

經(jīng)營企業(yè)很多人天然的認為，產(chǎn)品比競爭對手好，品牌更響，又更賣力的工作，所以，應(yīng)該可以打敗那些弱小的對手。但是，如前所述，產(chǎn)品、運營只是戰(zhàn)術(shù)上的優(yōu)勢而已，當(dāng)對手采用差異化的戰(zhàn)略以后，往往會有后發(fā)優(yōu)勢。比如空壓機行業(yè)的兩級壓縮，就是國產(chǎn)品牌集體突破幾個國際大品牌鐵幕很好的例證，你看，自從國產(chǎn)兩級壓縮井噴以來，那幾個國際品牌還有收購的動作嗎？通過收購圍剿國產(chǎn)品牌明顯是不太現(xiàn)實了。

現(xiàn)在國產(chǎn)品牌的經(jīng)營者已經(jīng)越來越老練，有些品牌的戰(zhàn)略布局已經(jīng)是相當(dāng)高了，“產(chǎn)業(yè)生態(tài)化”現(xiàn)在進行時。所以，不要用老的眼光去審視所謂的“廣東系”“浙江系”還有權(quán)且叫“江西系”，而“上海”又成了“老上海”。

以上都是白話，接下來進入主題。

一個公司要想成功，必須要面向競爭對手，它必須尋找對手的弱點，并針對那些弱點發(fā)動營銷進攻。銷售計劃中，將有更大一部分是關(guān)于競爭的。這種計劃會仔細地分析市場地每一個參與者，列出競爭中的強者與弱者，同時制定出行動計劃，去剝削弱者，抵御強者。

敵人就是競爭對手，而用戶就是要占領(lǐng)的陣地

《營銷戰(zhàn)》的成書背景是二戰(zhàn)一批美軍將領(lǐng)戰(zhàn)后進入企業(yè)，他們把在戰(zhàn)爭中形成的思維特質(zhì)移植于經(jīng)濟活動中，與企業(yè)發(fā)展需要相融合，推動了營銷革命。挾戰(zhàn)場之余威，他們中涌現(xiàn)出了一大批優(yōu)秀的商界英才。

在《營銷戰(zhàn)》一書中，定位大師里斯和特勞特將戰(zhàn)爭中的作戰(zhàn)規(guī)則搬到了營銷領(lǐng)域。他們不但依托戰(zhàn)爭揭示了營銷活動的普遍規(guī)律，而且還提出了一些與其他相關(guān)書籍不同的觀點。

定位決定作戰(zhàn)方式

在里斯與特勞特看來，營銷戰(zhàn)并非只有一種作戰(zhàn)方式，而是有4種——防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)。這4種“作戰(zhàn)”戰(zhàn)略的劃分可以讓企業(yè)對號入座，找到自己所處的競爭位置。只有恰當(dāng)?shù)貫槠髽I(yè)定位，管理者才能找到相應(yīng)的“作戰(zhàn)”策略。

通常領(lǐng)先者要打的是防御戰(zhàn)，除此之外只能選擇進攻性。

目前，在我國的空壓機市場，領(lǐng)先者是百年企業(yè)跨國公司。因此，它需要打防御戰(zhàn)。而緊隨其后的，它只能選擇進攻。而像后起之秀的國產(chǎn)品牌，面對強大的對手，適合它的應(yīng)該是側(cè)翼戰(zhàn)。而還有那些區(qū)域性的品牌，則只能在各自的“小池塘”里打游擊戰(zhàn)了。

那么，我們更需要的是進攻型的打法：強攻戰(zhàn)、側(cè)翼站、游擊戰(zhàn)

選擇進攻戰(zhàn) ?

進攻戰(zhàn)原則：

進攻戰(zhàn)的條件：進攻戰(zhàn)適用于處于市場第二位或第三位的公司。這家公司應(yīng)有足夠的力量向領(lǐng)先者發(fā)動持久的進攻。在你運用某策略之前，要不斷地問自己，看看自己在市場中占據(jù)什么位置。差距過大，硬攻就是找死。

第一條進攻戰(zhàn)原則：處于第二位第三位的企業(yè)要把精力放在領(lǐng)先者身上，一定是“零和博弈”，通俗的講就是讓對手市場份額減小自己搶占。僅僅是獲勝是不行的，一定要讓領(lǐng)先者失敗。

多數(shù)公司就像小孩，他們遇到問題時的第一反應(yīng)是研究自身。他們考慮自身力量和弱點，研究自己產(chǎn)品質(zhì)量、銷售人員、價格和渠道。這往往會陷入追求內(nèi)部運營效益的泥淖，忽略真正的戰(zhàn)略。

第二條進攻戰(zhàn)原則：我們要在領(lǐng)導(dǎo)者的強勢中找弱點，而不是在弱勢中找弱點。這一條很精彩！軍事行動上尤其注重擒賊擒王，尋找王的弱點擒住它，而不是尋找一堆小兵的弱點。

注意這個弱點必須要是其固有弱點，也就是說是在其實力之外的弱點。比如說日企品牌在國內(nèi)有民族情緒的弱點，就與它的實力無關(guān)。還有些品牌備件需要國外調(diào)周期長的問題，其公司總體全球布局的問題，不會那么輕易得到解決。有些弱點只是疏忽很容易就彌補的，比如控制器無中文菜單問題。當(dāng)然在具體項目戰(zhàn)術(shù)上還是可以用的。另外，也應(yīng)該不避免價格戰(zhàn)，如果對手的這個弱點是其實力內(nèi)在的弱點的話。

第三條進攻戰(zhàn)原則：盡可能在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動進攻。都是典型的戰(zhàn)爭思維，集中力量單點突破，聚焦進攻點，從一個點撕開防線。“最理想的進攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品。”里斯和特勞特都說透了。真是要多看點經(jīng)典啊，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流行的“單品突破”竟然早就被印刷了出來。全線產(chǎn)品是只有領(lǐng)導(dǎo)者才能享用的奢侈品。再次重復(fù)，全線產(chǎn)品是只有領(lǐng)導(dǎo)者才能享用的奢侈品。

選擇側(cè)翼戰(zhàn) ?

第一條側(cè)翼戰(zhàn)原則：

1、一次好的側(cè)翼進攻行動應(yīng)該在少人競爭的地區(qū)展開。

2、發(fā)動側(cè)翼進攻，并不需要生產(chǎn)出不同于市場上任何現(xiàn)有產(chǎn)品的新產(chǎn)品。但是，產(chǎn)品中必須有創(chuàng)新或獨特的部分。得讓顧客對你有新的觀念。

3、發(fā)動側(cè)翼進攻需要獨特有遠見的眼光。因為在一次真正的側(cè)翼進攻中，新產(chǎn)品或服務(wù)項目并沒有現(xiàn)成的市場。假如開始的時候沒有市場，那么生意從何而來呢?答案是從你要側(cè)翼包抄的競爭對手那里奪來。

第二條側(cè)翼戰(zhàn)原則：

1、最成功的側(cè)翼進攻是完全沒有預(yù)見性的，奇襲的程度越強，迫使領(lǐng)先者做出反應(yīng)和設(shè)防的時間就越長。

奇襲還能削弱對手的士氣，讓對手的銷售人員暫時瞠目結(jié)舌，在他們的總部發(fā)出指示前，茫然不知所措。

2、市場試驗或太多的調(diào)研常常會破壞側(cè)翼行動，因為這樣就把自己的策略暴露給了競爭對手。

如果試驗失敗了，進攻也就失敗了。

如果試驗成功了，就會驚動領(lǐng)先者，使領(lǐng)先者采取相應(yīng)的措施。

第三條側(cè)翼戰(zhàn)原則：

追擊同進攻本身一樣重要

1、如果沒有追擊，勝利就不會有很好的效果。如果用來進行側(cè)翼進攻的產(chǎn)品開始成功，你必須乘勝追擊。你的目標(biāo)應(yīng)該是獲勝，并獲得巨大勝利。

2、建立穩(wěn)固地位的最佳時間是在開始階段，那時產(chǎn)品剛剛上市，新鮮誘人，所遇競爭甚少或弱小。

3、孕育成功。有一點非常重要，即運用你的營銷力量，在領(lǐng)先者開始進行設(shè)防，用相向的產(chǎn)品把你壓得喘不過氣來之前，趕緊把你的新產(chǎn)品從戰(zhàn)場上撤走。

選擇游擊戰(zhàn)?

公司規(guī)模大小是相對而言的。比起你自己的規(guī)模來，更重要的是你的競爭對手的規(guī)模。

第一條游擊戰(zhàn)原則：找一塊細分市場，要小得足夠守得住。游擊戰(zhàn)的目的是縮小戰(zhàn)場以便獲得兵力優(yōu)勢，在這塊小的細分市場成為領(lǐng)導(dǎo)者。

第二條游擊戰(zhàn)原則：不管在這塊市場有多成功，也要避免像那個領(lǐng)先者一樣行事。盡量將所有人都投入到一線中，利用自己規(guī)模小的優(yōu)勢，快速決策，這在同大公司競爭中，具有特別的優(yōu)勢。

第三條游擊戰(zhàn)原則：假如有失敗的跡象，馬上撤退，游擊隊沒有那么多財力和人力浪費在注定要失敗的戰(zhàn)斗中。小公司靈活緊湊的組織架構(gòu)相比大公司很容易找到新的陣地。戰(zhàn)略撤退反面即是挺近。

游擊戰(zhàn)的種類：

一、地理游擊戰(zhàn)

很容易理解，幾乎任何品牌的產(chǎn)品或服務(wù)都可以在一個地區(qū)受到攻擊。

二、行業(yè)游擊戰(zhàn)

另一個典型的游擊戰(zhàn)術(shù)是把力量集中于一種特定行業(yè)，比如說紡織行業(yè)，這種策略也叫做縱向銷售。

三、產(chǎn)品游擊戰(zhàn)

許多游擊公司把力量集中在單一產(chǎn)品的小市場上，以此贏利。

四、高價位游擊戰(zhàn)

產(chǎn)品的神秘性并不是提高需求量和銷售量的原因。高品質(zhì)和高價位才會產(chǎn)生相應(yīng)的效果(神秘性)，從而引發(fā)需求。你需要成為第一個。而游擊公司幾乎不太可能實現(xiàn)，所以你就必須第一個占領(lǐng)高價位戰(zhàn)地。

一般來說，在每100家公司之中，只有一家應(yīng)該打防御戰(zhàn)，2家打進攻戰(zhàn)，3家進行側(cè)翼戰(zhàn)，剩下的94家都應(yīng)該打游擊戰(zhàn)。

在空壓機市場中，仔細想想各品牌的興衰，戰(zhàn)略對路則興，戰(zhàn)略錯亂則衰。定位決定作戰(zhàn)方式，自我定位錯誤，采用錯誤的戰(zhàn)略，很容易使企業(yè)陷入被動、停滯甚至困境。